给七维&华可同事们的一封信

 

现在，文旅企业遇到了前所未有的危机！ 

面对危机，我们将何去何从？

如何冷静地思考问题，找到相对可行的方法，考验着所有文旅人的心智。

鉴于此，在抗疫关键时期，"龚老师"给团队全体成员写了几封公开信，与同事们共同讨论应对举措和变革，现节录如下：

 

 一、自我反省 

首先，我们要对目前发生的一切都深刻反省：我们的业务状况、我们的同事、组织架构、我们的岗位职责与分工、我们的客户以及公司的产品。这一切都是在正确的轨道上运行吗？

我们有没有时时刻刻把自己和企业链接成命运共同体？

如果我们每个人都是核心利益相关方或者投资人意味着什么？

我经常问同事们一个问题，"公司和酒店运营成本应该如何管控？"几乎每个人都会举手，侃侃而谈。然后我又问，"如果这家酒店是你投资的，成本应该如何管控？"大多数人都不再举手，因为大家对酒店是自己投资的这个概念不够强烈，没有展现出主人翁意识。

如果大家把自己的职业生涯等同于仅仅是一份工作，那么其实你现在的工作仅仅也就是谋生的工具，所以你不会主动付出额外的努力，也不会过多关心公司的业务、现金流以及发展。"因为这些是高层或者老板关心的事"。

诺基亚的董事会主席李思拓说过，"你可以视工作为工作，也可以把它当成一份事业或是一种使命。如果你的工作只是为了赚钱，从而可以支持你去从事另一项对你真正有意义的事情，那你就是开着一辆租来的车，而不是车的主人。如果你的动力来自于事业的发展，那么你和你从事的工作之间就会产生更深层的联系。如果你对工作有一种使命感，那你就不必为了寻找动力而苦苦挣扎，你会为工作殚精竭虑、废寝忘食。我认为我们每个人都有权利去追寻自己的个人使命"。

如果我们时时刻刻把自己和企业链接成"命运共同体"，把身边存在的各种问题的有效解决当作我们心系公司，并对工作充满自豪的象征。随时随地在自我反省，我们的工作效率和结果可能大不一样。

 

 二、面对事实 

当我们感到我们对企业和他人负有责任时，我们就永远无法逃避事实。因为其他所有人都可以隐瞒事实，但我们知道如果试图回避这些事实，问题会不断涌现并对你纠缠不休。

有可能很多是问题来自于其他部门，但当我们发现问题时，我们可以选择"不作为"或是"有所为"，不同的选择导致了问题的实际解决。有的时候我们厘清了责任，但事实是没有解决问题。

高层管理者应该理性的倾听事实，而不用去管是好消息或者是坏消息；员工和基层管理者更可贵的品质是面对事实并客观陈述事实。

我们要鼓励团队成员中勇于指出事实带来"坏消息"的行为。当你伸出援手，帮助同事们解决这些"坏消息"的根源时，也就帮企业做到了防微杜渐，扼杀问题于源头。

 

 

 三、坚持和学习 

在我的职业生涯和创业历程中，遇到过很多风险和困难，也许这次的困难是最急迫和艰难的一次，但是我意识到，作为企业负责人，我没有权利说"放弃"。

这七年来，我曾经历过很多困难和几次危机，但我内心深处告诉自己，只要坚持一步一个脚印，就一定能够渡过难关。

如果这次面临的疫情，是一次难以逾越的挑战，那我们就会想办法另找出路。如果这是一场注定无法获胜的"战疫"，我们就会易地再战，重新开辟领域和空间。

每一次的挑战、每一个问题以及每一个坏消息都是一次学习进步的机会。17年前，一位长辈给我灌输了"终身学习"的理念，培养我们的学习"嗜好"并努力感染他人。我也一直秉承这样的理念，在企业里践行，虽然效果不太理想。

但我更多的看到，我们有些同事一路高升，已经习惯于别人向你解释汇报工作，逐步开始丧失自己的学习动力和能力了。

在我们企业里，我想倡导，无论我们处在什么位置和环境下，坚持不懈并树立终身学习的理念，将会让我们"受用终生"。

 

 四、管理与风险 

企业家和高层管理者要勇于承担风险。德鲁克曾经说过，没有犯过错误的管理者，是不能成其为优秀管理者的。

但承担风险并不意味着盲目和莽撞，而有效管理风险也不是指优柔寡断，从而错过机会。

企业家和高层管理者要做到的风险管理并不是要把风险降至最低，而是要求我们审时度势，客观分析，冷静判断，主动选择承担哪些风险。

优秀的管理者需要在正确的时间和地点"有所为"和"有所不为"。

 

 五、专注和聚焦 

我们平时都把时间管理做好了吗？如果我们反复思考，就会发现并不是所有事情都真的那么重要，我们可能有50%的时间都用在了不那么重要的事务上。

当我们的企业明确了自己业务聚焦的方向，当我们自己明确了主要工作任务和职责，我们就要从这个角度出发，审视自己的所作所为。但在过去几年的工作中，我们包括我自己很容易分心，各种会议，各类社交活动，各种无伤大雅的问题随时要你紧急解决。而且我们如果只是四处灭火，就会把时间耗费在解决小问题上，而重大的事情将永远无法完成。

扪心自问，"作为管理者我们有没有对下属明确和充分的授权？是不是每一个会议，每一个社交活动我们都是有必要参加的？我们企业的核心业务模型聚焦了吗？我们一直在研发的品牌标准完成了吗？我们讨论了那么多年的企业愿景、价值观、使命是什么？"

如果从这个角度来看，我们企业和同事们的专注和聚焦做的还远远不够。

 

 六、战略与执行 

"即使扑灭了脚下的火苗，也要永远眺望天际"。

这句话说起来很容易，但做起来很难，我们往往都在处理和解决当下的问题，我们经常深陷细节难以自拔。这次的疫情，给了我们当头棒喝，我们没有太多人关注公司可持续发展并赖以生存的现金流，没有太多人去思考风险管理，所以我们遇到这种情况的时候，多是无奈和被动。

作为高层管理者，我们的职责是昂首眺望天际。我们应当专注于战略、竞争、未来的核心技术和客户未来的需求。因为如果我们不这样做，就没有人会这么去做！企业的战略规划不是投资人个人的工作，而是全体核心团队的共同智慧。作为中基层管理者，我们要考虑的是有效执行，并达成既定结果。有一句俗语，"基层管理者削掉屁股、中层管理者砍掉脑袋、高层管理者剁掉手臂"，语言通俗但道理深刻。

在一个高效的组织中，最核心管理层应该多关注更遥远的未来。中基层管理者应该花费大量的时间去考虑如何高效的执行工作的战略与目标。

 

 

 七、知人善任与工作环境 

通过我个人的职业生涯和创业经历，我深深的认识到，事业的成败取决于团队。很荣幸，我们有一群志同道合的伙伴携手走过了这么多年。如果在企业和团队中，我们身边没有自己真正欣赏和尊敬的人，我们就会失去在这个组织中扎根的动力。

而知人善任并创造快乐的工作环境是关键方法,快乐的人工作表现更为出色，也会更加长期地为组织效力，而这种忠诚度是内生性成长的。希望我们的管理者都能做到"把正确的人用到正确的岗位上"，让团队成员彼此间都能真正领悟"与你为伍，幸有荣焉"！

 

 八、目前的困难 

面对目前的困难与不确定性，好的企业和组织会将"危机"一词研究透彻，危机通常也是商业模式和组织变革的最佳机遇。

目前的困难是现实的，我们旗下的大部分酒店没有现金流入，公司又要保持持续支出，市场复苏可能需要4-5个月甚至更长，接下来可能还会面临人员动荡。怎么办？

但我个人首先倾向于问"目前困难的核心问题是什么"。

从宏观角度讲，就是对旅游住宿业这个行业复苏的预期判断？

从微观的角度讲，就是我们需要多少现金流撑过未来的4-5个月？

从非典的经验判断，大约6个月左右市场开始复苏，我们要相信这是一个市场规律。在这个阶段，我们在营业的酒店和未来恢复营业的酒店，要用严格的品质管理和科学的流程保护客人和员工的安全。在这次抗击疫情的战争中优化公司治理体系，思考未来的商业方向，化危为机，为重新出发积累好信任资本，为未来实现良好的经营现金流和利润设定成本管理底线；同时，我们会组织好公司的各类资金，保证未来几个月的员工队伍的持续稳定，在保证员工安全的前提下，开展一些在线培训课程。"留得青山在，不怕没柴烧"，有了员工队伍和管理团队的稳定，我们就有了复苏的基础。

当然，我们这个时候还需要认真检讨，未来如果再遇到类似的情况，我们要实现多少经营性现金流，我们的商业模型有没有立刻转型的空间，才可以避免现在的危机？

所以，目前的困难都是暂时的，也是我们可以克服的。但关键是我们有没有在这次困难之中吸取到什么？

 

 

九、保持乐观 

正如毛主席的一首词，卜算子-咏梅：

"风雨送春归，飞雪迎春到。已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏。俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。"

这首词言简意赅，浓缩了"浪漫的理想主义与乐观精神"。

2020年，我们既胆战心惊，又积极乐观。但我们应该对我们企业和我们的团队化危为机充满信心。这种信心将带领大家度过这次危机，也能带领公司在不远的将来真正成功。